7 запитань, щоб вивести найкращих в людях

На основі 75-річних консультацій з психології.

Фото Джоани Косінської на знімку

Скільки ви сьогодні залишили у багажнику свого автомобіля?

Цього місяця колега вийшла на пенсію. У своєму житті він зайнявся благодійною справою, працював з малопривілейованими дітьми, писав роман і виховував прекрасну сім’ю.

Це те, що він робив поза роботою. На роботі? Він обробляв форми.

Він вели чудове життя. І він був чудовою людиною. Але щодня він їздив на роботу і залишав цю велику частину себе в багажнику свого автомобіля.

Так він міг обробляти форми.

Це не унікальна історія. Люди дивовижні. Вони роблять величезні речі.

Поговоріть з оточуючими людьми. Вони художники та поети. Вони тренери та лідери. Вони соціальні працівники та політичні захисники та навчаються протягом усього життя.

Вони все це та багато іншого. На свій вільний час.

На роботі? На роботі вони обробляють форми. Вони дотримуються процедур. І вони роблять те, що від них вимагають.

За винятком того, що запитують про них, це не вражає. Не порівняно з тим, на що вони здатні.

Як ми це змінимо? Як ми заохочуємо людей бути найкращими на роботі?

Як ми, перефразовуючи Гаррі Девіса з Чиказького університету, "зробили так, щоб люди не залишали частин себе в багажнику свого автомобіля?"

І я думаю, що, можливо, відповідь лежить у 75-річному психологічному документі.

Психологічний поворот

До 1943 року вивчення психології зосереджувалося на психічно хворих. Він надав пріоритет уникненню та виправленню.

У 1943 році практика змінилася. Один психолог випустив документ під назвою «Теорія мотивації людини» і назавжди змінив шлях психології. Замість того, щоб вивчати психічно хворих, він рецензував топ-виконавців. Замість виправлення проблем він запропонував можливості для вдосконалення.

Він змінив психологію, ставлячись до людей як до «мішка симптомів», щоб зосередити увагу на потенціалі людей для добра, чудово кажучи: «Нова епоха, яка вже на нас, є по суті продуктом повороту до себе».

Психологом був Авраам Маслоу. І він розробив знамениту ієрархію потреб Маслоу. Часто показана як піраміда, вона пропонує людям різні рівні потреб, а потреби вищого рівня (самооцінка та самоактуалізація) стають пріоритетними лише після задоволення основних потреб (безпеки та безпеки).

Маслоу вважав нижчі рівні піраміди «дефіцитними потребами», оскільки ми зазвичай мотивовані їх відсутністю. Отримавши достатній рівень, їх мотиваційна сила падає. І, як ми всі знаємо, якщо у вас є 45 мільйонів доларів у банку, збільшення 46 мільйонів доларів не приносить великих стимулів.

На противагу цьому, вищий рівень, самоактуалізація, є "потребою в зростанні". Коли ми прагнемо чогось заради майстерності, кожен виграш стимулює бажання більше. Кожне досягнення приносить більше мотивації, оскільки ми прагнемо досягти свого повного потенціалу.

Що також змушує людей робити дивовижні речі, які вони роблять.

Традиційна угода

"Наш світ вже не справедливо компенсує людей, які гвинтики у гігантській машині". - Сет Годін, Лінчпін

Більшість компаній пропонують торг. Мовляв, приходьте сюди і дотримуйтесь наших вказівок. Зробіть так, як ми вам кажемо. Натомість ми подбаємо про вас.

Ми дамо вам гроші. Ми надамо вам безпеку. Ми навіть проводимо заходи компанії, щоб ви могли подружитися.

І це безпечно. Якщо ви стежите за нашим процесом, ви не дуже ризикуєте. Приходьте, прийміть безпечну угоду. Він постачається з вашою власною кабінкою.

Це привабливо Ну, може, не кубічна частина. Але безпека, безпека, належність. Це спокусливо. Подивитися на них важко.

Ось чому компанії зосереджуються на них. І саме тому більшість людей відлучаються від роботи. І чому вони залишають так багато себе в багажнику свого автомобіля.

Мета на вищий рівень

Куди зосереджується ваша компанія? Які угоди вони пропонують?

Ви пропонуєте лише ті потреби нижчого рівня?

Не помиляйтесь, людям потрібна справедлива, конкурентна заробітна плата. Хоча багато людей скажуть вам, що гроші не зроблять вас щасливими, але цих людей, здається, завжди вистачає.

Людям потрібна стабільність. Ніхто не любить працювати під постійною загрозою звільнення.

І людям потрібна приналежність. Як знає більшість людей, які працюють у консервативних новинних програмах, важко бути щасливим працювати, окрім людей, яких ти не можеш поважати.

Ці потреби важливі. Їх не можна ігнорувати.

Але їх недостатньо. Не, якщо ми хочемо, щоб люди приносили свої найкращі роботи на роботу.

Як писав психолог Баррі Шварц, "Якщо ми створимо робочі місця, які дозволять людям знаходити сенс у своїй роботі, ми будемо проектувати людську природу, яка цінує роботу".

Потреби нижчого рівня - вступний внесок. Вони є відправною точкою. Їх потрібно прикрити. Але їх недостатньо, щоб мотивувати людей послідовно приносити свої найкращі роботи на роботу.

Фото Грега Ракозі на знімку

Живі запитання

Тож як ми можемо залучити самореалізацію до своїх робочих місць? Як ми виводимо з людей ці дивовижні речі?

У мене немає відповідей. І будь-яке, що я запропонував, було б занадто загальним, щоб застосувати до вашої конкретної ситуації.

Але у мене є питання. Питання, які мені часто задавали інші компанії щодо цього ж питання. Тож запитайте собі пару. Або запитайте своє. І, можливо, вони допоможуть привести вас до цих відповідей.

Хтось справді переймається вашою місією?

Більшість працівників не піклуються про переваги акціонерів. Або повернення компанії або будь-які інші фантазійні фінансові дані. Люди хочуть зрозуміти, що їхня робота сприяє більшій користі. Той, яким вони пишаються, що вони можуть бути частиною.

Що ви робите, щоб люди відчували гордість за свій внесок? Якщо ви просите людей віддати все, що ви очікуєте, щоб вони дали все від себе?

Або, як писав Саймон Сінек, "Якщо керівник організації не може чітко сформулювати, ЧОМУ організація існує з точки зору її продуктів чи послуг, то як він очікує, що працівники дізнаються, ЧОМУ прийти на роботу?"

Чи можете ви пов’язати короткострокові цілі людей з їх довгостроковими цілями?

Усі із задоволенням допоможуть у короткострокових цілях. Короткострокові цілі підтримують потреби компанії. Напишіть цей звіт. Відправте цей товар. Поверніть цю кривошип.

І більшість компаній закликають людей до довгострокових цілей. Вони із задоволенням запитують працівників, де вони хочуть бути через п’ять років. Але мало компаній активно планують переконатися, що ці короткотермінові дії сприяють довгостроковим цілям людей. Для забезпечення сьогоднішнього завдання буде корисно це бачення на п’ять років.

Співробітники знають, коли компанія вкладає кошти в їх розвиток. Вони цінують підтримку. Але що ще важливіше, вони здатні дозволити цьому зростанню. Як описав Михайло Циксентміхалій у своїй праці про «Потік»,

"Коли ми вибираємо мету і вкладаємо її в межі нашої концентрації, все, що ми робимо, буде приємним. І як тільки ми скуштуємо цю радість, ми подвоїмо свої зусилля, щоб спробувати її знову. Це спосіб росту самості ».

Як часто ви даєте людям можливість по-справжньому робити свій внесок?

Значення походить від постійної гонитви. У центрі уваги є послідовне вдосконалення вчорашнього прогресу, який сприяє досягненню та приносить найкращі зусилля.

Великий Лу Хольц одного разу сказав: "Якщо те, що ви зробили вчора, здається великим, ви нічого не зробили сьогодні". Чи даєте ви людям можливість зробити щось велике сьогодні?

Або як Брюс Лі писав у своїй незавершеній роботі "В моєму власному процесі"

«Підтримка самооцінки - це постійне завдання, яке оподатковує всі сили та внутрішні ресурси людини. Ми маємо щодня доводити свою цінність і виправдовувати своє існування ».

Які проблеми ви довіряєте людям вирішувати?

Ідіть до продуктового магазину. Принесіть талон з простроченим терміном дії. Якщо касир відмовляється його прийняти, поскаржиться менеджеру. Потім менеджер приймає це.

Більшість продуктових магазинів доручають своїм касирам не приймати талони з простроченим терміном дії. Але менеджерам доручено їх шанувати, якщо люди скаржаться. Чи можете ви уявити собі кращий спосіб показати людям, що вам не довіряють?

Ви наймаєте людей на відповідальність. Нехай вони несуть відповідальність. За словами Джона Дж. Бернета, «Чоловіки важливіші за інструменти. Якщо ви не вірите в це, покладіть хороший інструмент в руки бідного майстра. "

Як ви заохочуєте працівників висувати свої найкращі ідеї?

Стандартизація часто отримує поганий реп. Ми думаємо, що нерозумних робітників фабрики незабаром замінять машини. Але стандартизація - теж користь. Це дає керівництво людям, щоб вони могли надійно стартувати з найкращої позиції.

Різниця в безглуздій стандартизації та значущої роботі полягає в тому, чи надаємо ми змогу людям робити свої ідеї. Розширення можливостей допомагає людям робити свій власний унікальний спосіб. Коли люди здатні внести свою власну унікальну цінність, вони відчувають себе однозначно цінними. Чи надаємо ми людям таку можливість?

Заохочуючи словами Девіда Мамета: «Не інтерналізуй промислову модель. Ви не один із безлічі взаємозамінних творів, але унікальна людина, і якщо у вас є що сказати, скажіть це, і добре подумайте про себе, поки ви навчитесь говорити це краще ".

Як ви заохочуєте людей щодня практикувати майстерність?

Одна з моїх улюблених частин світу Діснея - крім того, що всі повинні бути приємними зі мною - це те, що кожна деталь завжди висвітлена. Ви не сумніваєтесь, що перевага є щоденною практикою.

У своїй любові до простоти занадто часто ми жертвуємо глибиною, необхідною для заохочення досконалості. Слова Олівера Венделла Холмса, "я не дав би фігури для простоти цю сторону складності, але я віддав би своє життя за простоту з іншого боку складності".

Поки ми не надаємо людям можливості здобути передовий досвід, простота - це лише короткий шлях. І мало хто знаходить сенс у коротких скороченнях.

Як ви заохочуєте людей до зростання?

Ви запитуєте достатньо своїх людей?

Існує обмеження на кількість доріг навантаження, яке люди можуть підтримувати. Я не пропоную вам навантажувати людей до тих пір, поки не настане розумовий зрив.

Але чи обмежуєте ви свої очікування лише продуктивністю? Ви тільки просите людей зайти і пробити годинник? Або ти кидаєш виклик їхній здатності зробити такий унікальний внесок?

Як чудово попередив Мікеланджело, "Більша небезпека для більшості з нас полягає не в тому, щоб ставити перед собою занадто високу мету і не стиратись; але ставимо нашу мету занадто низькою і досягаючи своєї позначки ».

Ця ж логіка стосується і наших очікувань інших. Ми не робимо їм прихильності, запитуючи їх занадто мало. Ми не формуємо сенс, встановлюючи низьку планку.

За словами Кара Свішер, "Розумні люди люблять, щоб їх кидали виклик, і люблять розумні люди кидають виклик їм".

Ви розумні. Киньте виклик людям. Сумніваюсь, ви розчаруєтесь.

Значення побудови. Розпочати зараз. Не оглядайся назад.

"З усіх чеснот, яких ми можемо засвоїти, жодна риса не є кориснішою, важливішою для виживання та швидше покращити якість життя, ніж здатність перетворювати негаразди у приємні виклики". - Михайло Циксентміхалій

Я міг би сказати вам, що світ змінюється. Що найближчим часом настане час, коли компанії, які не зможуть досягти найкращого результату від кожного працівника, втратять свою конкурентоспроможну перевагу і більше не підлягають працевлаштуванню. Але ви, ймовірно, це вже чули І я не знаю, чи правда це.

Тож замість цього я просто запитаю, в який тип компанії ви хочете входити? Той, де люди приносять найкращі себе через двері? Або той, де вони залишають цю частину в багажнику свого автомобіля?

Для останнього є багато можливостей. Потрібно просто почати.

Дякуємо, як завжди, за прочитане! Які питання підштовхують вас вперед? Я хотів би почути від вас. І якщо ви знайшли це злегка корисним, я буду вдячний, якщо ви зможете це заплескати і допомогти мені поділитися з більшою кількістю людей. Ура!