Як найкращі менеджери зберігають зоряний талант

Мистецтво та наука ситуаційного лідерства

Фото: Pexels.com

Причиною номер один, з якої талановиті люди залишають компанії, - це невдача їхніх прямих керівників. Компанії живуть або вмирають силою своїх людей. Навіть у дуже успішних компаніях поганий менеджер може привести талановитих та перспективних працівників до вигорання, депресії та невдачі. Навіть менеджери з великими намірами та успішними результатами можуть випадково зірвати команди.

Але є спосіб запобігти цим помилкам і створити процвітаючий бізнес, розвиваючи при цьому сильний талант.

Успішні менеджери застосовують цілеспрямований, динамічний інструктаж до кожного свого окремого звіту. Не існує єдиного стилю управління, який би працював у будь-якій ситуації; натомість керівники повинні адаптувати свій підхід до унікальної ситуації кожного працівника. Такий підхід називається ситуаційним лідерством. Це метод, який зараз вивчають всі менеджери Facebook у всьому світі.

Фото: Pexels.com

Історія Тома

Історія Тома у Facebook здається ідеальною казкою Ікара: успіх і хвилювання, що супроводжуються падінням від благодаті та остаточного відходу. Але це не безнадійна казка, і є багато, що менеджери можуть зробити, аби подібні трагедії марного таланту не вплинули на їх власні команди.

Після декількох років високої роботи на посаді менеджера з технічних партнерів у команді розвитку бізнесу Facebook, Тому було запропоновано роботу в основній команді управління продуктами. Він розумів кожну деталь своєї галузі продукції та вмів планувати, вимоги ринку та управління відносинами. Він ідеально підходив для управління продуктами.

Але незважаючи на те, що Том був майстром технології та бізнесу в своїй колишній команді, він все більше підкреслювався у своїй новій ролі. Самосумнів Тома посилився, у нього пропали терміни, і він врешті-решт потрапив у повний розумовий зрив. Протягом восьми місяців після приєднання до команди управління продуктами Том покинув компанію.

Сьогодні Том є центральним організатором успішного стартапу, і він процвітає в ролі, в той час як його компанія регулярно отримує пропозиції щодо придбання. Правда полягає в тому, що він не провалився у Facebook через власні помилки, а через відсутність належного управління.

Я був попереднім менеджером Тома в команді розвитку бізнесу. Після двох років там йому було потрібно дуже мало керівництва чи заохочення і часто розробляв власні проекти та цілі. Коли він перейшов до управління продуктами, новий менеджер Тома дав йому дуже мало навчання чи заохочень і дозволив йому встановити свою програму. Тоді Том розвалився.

То чому ж та сама техніка менеджменту спрацювала для мене і не вдалася до його нового керівника, незважаючи на те, що Том був його таким же розумним і продуктивним "

Різниця полягає в стадії розвитку Тома в його ролі. У моїй команді Том був ветераном, звикшим до своїх завдань і впевненим у своїх навичках. Незважаючи на його знання, однак управління продуктами було новим для Тома, і саме тому йому потрібен був більш директивний і підтримуючий підхід до управління.

Ситуаційне лідерство

Пол Герсі розвинув ситуаційне лідерство в 1960-х роках. Його метою було розробити модель, яка допомогла всіляким лідерам впливати на інших. З тих пір ця модель була розгорнута в 70 відсотках компаній Fortune 500 і отримала численні нагороди від експертів з підготовки.

Модель працює, уточнюючи, як ми засвоюємо нові навички. Усі ми - дуже компетентні чи ні - проходимо чотири загальні етапи освоєння нових завдань. Для кожного з цих етапів, характерних для кожного завдання, менеджери повинні адаптувати свій підхід до управління своїм звітом.

Все залежить від ставлення працівника до конкретного завдання, яке він намагається виконати.

Фаза медового місяця.

1 етап

Коли хтось підходить до незнайомої задачі, вони починають з прагненням і рішучістю - вони бачать світле майбутнє і багато можливостей для навчання - але вони є повноцінними новачками у виконанні. Вони мають високу мотивацію, але низьку майстерність.

У цій ситуації менеджеру потрібен високодирективний підхід, де він показує людині, як слід виконувати завдання, встановлює конкретні цілі та ретельно переглядає прогрес. Менеджеру потрібно буде зробити дуже мало початкового заохочення, адже людина, як правило, знаходиться у фазі «медового місяця» і здатна підтримувати власну енергію.

Багато менеджерів не підтримують зростання та навчання своїх людей, тому що вони думають, що вони здадуться мікроменеджером. Мікроуправління - це поширений негативний термін у світі бізнесу, який відображає переважне та обмежувальне середовище. Але інколи людям потрібні навчальні колеса, і вони можуть зростати швидше, коли їм показують більш конкретні завдання та їхню роботу. Як і майстер учнем, керівник, який інвестує в сильну підготовку, створить тривалий вплив на своїх працівників.

У сюжеті Тома, він міг би скористатися більшою підтримкою, будуючи свої навички. Навчання та вказівки є дуже підходящими способами дати новим працівникам міцну основу для майбутнього зростання.

Стовп розпачу.

2 етап

Другий етап розвитку часто називають коритом відчаю. Оскільки для оволодіння новою майстерністю зазвичай потрібно набагато більше часу, ніж люди очікують, то розгубленість приступає до того, що вони втрачають впевненість у своїх можливостях добре працювати. Вони набули певних навичок та знань, але їх впевненість знаходиться на абсолютно низькому рівні.

Навчання потребує часу, тому роль менеджера в цьому періоді більше продавець чи вболівальник. Керівник повинен нагадати їхній звіт про те, чому людину обрали на роботу, чому вони хотіли роботи в першу чергу, і наскільки ця людина вже зайшла у своєму розвитку.

На прикладі Тома, йому потрібен був його менеджер, щоб заохотити його та залишатися поруч із своїм розвитком, коли він досяг своєї команди 30- та 60-денної позначки. Хоча Тому було потрібно менше напряму, ніж працівник першого дня, він все ще потребував більше відгуків, ніж середній керівник продукту, і позитивне підкріплення було важливішим, ніж будь-коли.

Підйом впевненості.

3 етап

На третьому етапі розвитку люди, як правило, здобули достатню майстерність, щоб бути компетентними у виконанні своїх завдань, але все ще підтримують ментальність синдрому самоврядування, тобто вони є більш кваліфікованими, ніж відображає рівень їхньої впевненості. Вони можуть навіть відчути, що вони все ще перебувають у розпачі.

На цьому етапі керівник повинен робити менше керівництва та підтримки працівника і натомість дозволяти їм виконувати та самонаправлятись більш послідовно. Ці довіри з боку керівника підвищують самооцінку працівника. На цьому етапі залежність працівника від свого керівника повільно згасає, коли їх власна впевненість зростає.

У сюжеті Тома він ніколи не робив це з корити відчаю. Тільки до того, як він перемістив роботу, йому вдалося відновити свою впевненість, і з його відходом його керівнику довелося вкласти додатковий час у наймі та навчанні нового працівника, все страждаючи знизивши продуктивність праці. Невдача коштувала і Тому, і його керівнику значно.

Майстерність.

Етап 4

Люди досягають четвертої стадії, коли їхня впевненість піднімається відповідно до їхньої майстерності. З цього моменту вони є ветеранами, яких ми всі знаємо - мудрими, здібними та впевненими у собі. Вони будуть продовжувати рости як упевнено, так і майстерно, стаючи справжніми майстрами своєї справи.

На цьому етапі роль менеджера полягає в тому, щоб забезпечити працівникові достатньо місця для подальшого зростання. Менеджер повинен зареєструватися та переконатися, що працівник стикається з новими та більшими проблемами, а потім ефективно визнати людину для її досягнень. Це, безумовно, там, де мікроменеджмент недоцільний, оскільки працівник дуже хоче свободу застосовувати свої вміння творчо.

Сьогодні Том керує великою командою, гордо викладаючи те, що знає тим, кого він наставляє, і веде свою команду та компанію до успіху. Хоча я пишаюся тим, що він створив у своїй новій ролі, мені сумно, що Facebook втратив такого надихаючого учасника.

Ваша робота динамічного менеджера.

Взявши його у свій світ

Коли хтось у біді, він відчуває себе самотнім. Вони рідко бачать, як їх проблеми стосуються того, що переживали інші навколо них. Біда може вразити нас на будь-якій стадії розвитку, будь то ми почуваємося над головою чи керуємо мікроконтролем, або коли ми незалежні, але нехтуємо.

Я регулярно веду розмови зі своїми доповідями, в яких ми відкрито розмовляємо про етапи розвитку та про те, де ми їх відчуваємо. Це універсальна основа, яка допомагає їм усвідомити, що вони не самотні, що над ростом - це те, над чим ми можемо працювати разом, і що у нас є спільна мова для обміну досвідом та очікуваннями.

Фото: Online.stu.edu

Особливо корисно використовувати цю рамку, коли ветеран починає щось нове, саме тому я розповів історію Тома. Люди, які звикли до легких успіхів, можуть похитнутися боротьбою чогось нового, і це стосується і менеджерів. Коли ми маємо розумних людей, ми повинні підтримувати їх через ріст способами, відповідними їх рівню розвитку. Нам потрібно стежити за ознаками боротьби і досліджувати правди, що стоять за ввічливими відповідями людей.

Коли менеджери застосовують адаптивне та цілеспрямоване керівництво до кожного зі своїх людей, вони процвітають, і це таке середовище, де працюють сильні виконавці. Якщо ви менеджер, ви створюєте саме таке середовище.