Продукт проти керівників проектів: Дванадцять найкращих уроків Марті Кегана для роботи з продуктами

"Продукт важкий", - говорить Марті Каган перед аудиторією людей, що прагнуть до продуктів у Appcues у Бостоні, Массачусетсі та Лабораторіях у штаті Нью-Йорк. «А також для менеджерів із продуктів, які намагаються допомогти компаніям перейти від традиційної організації доставки проектів до сучасної культури продукції; Працюючи в певних типах організацій (наприклад, у традиційних банках чи страхових компаніях), існує багато способів того, що ціль групи продуктів може бути неправильно зрозуміла, а робота може піти не так ".

Марті Каган,
Засновник та партнер, група продуктів Silicon Valley

Марті - це домашнє ім’я у спільноті продуктів, коли він подорожує країною та світом, допомагаючи тим, хто намагається орієнтуватися на своїх робочих місцях, обговорюючи, чому він вважає, що справжні методи управління продуктами можуть перемогти у сьогоднішніх компаніях.

Він також вважає, що коли керівники продуктів та проектів навчаться розрізняти ролі та цілі управління продуктами та команд з реалізації проектів, вони навчаться підвищувати свою ефективність та успішно працювати разом. Ось дванадцять найкращих уроків кар’єрного управління продуктами, які я навчився від Марті.

1. Розумійте спритний метод

За останнім часом, за словами Марті, спостерігається багато реакцій проти таких прийомів, як спритний, швидкий запуск та дизайнерське мислення. Він запевняє, що з цими методами немає абсолютно нічого поганого, оскільки вони можуть бути дуже корисними при правильному використанні. Однак коли люди застосовують спритні прийоми неправильно, виникає плутанина. За його словами, "є фундаментальні речі, які прагне зробити спритний розвиток, і це єдині речі, для яких спритні методи працюють найкраще".

Більшість переваг, які отримують товари та проектні команди від використання спритних методів, - це навчитися робити випуски продуктів принаймні кожні два тижні (як у Zappos), на відміну від кожні три місяці. Деякі команди продуктів (наприклад, в Amazon або Etsy) навіть випускають один або кілька разів на день.

"Нам потрібні послідовні транспортні засоби, які часто випускаються."

Але щоб потрапити туди, Марті пояснює, що очікується, що колективи продуктів пройдуть рівень «автоматизації тестування та випуску», як він це називає, і це змінює всю динаміку компанії. Зміни ніколи не бувають легкими, але необхідними.

2. Функція, як Lean Startup

Однією з ідей худорлявих методів запуску є необхідність швидко навчатися, щоб внести інновації. Для інновацій необхідно виконати багато ітеративних тестів, а можливості для ітерації обмежені при запуску. Більшість стартапів мають лише близько 12–24 місяців до закінчення фінансування насіння, і більші організації з інформаційних технологій будуть відрізнятися за кількістю спроб, які вони отримують протягом 12-місячного періоду. Кількість можливостей, які отримують команди великих компаній, багато в чому залежить від кількості ризиків, які керівники проектів готові прийняти.

«Інновація - це функція ітерації. Це функція випробування ідей. І нам потрібно швидко вчитися, щоб зробити інновації ».

У той час як типовий стартап може отримати лише три-чотири спроби ітерації протягом чотирьох-шести місяців, наприклад, Марті вважає, що для вирішення найбільш гідних проблем, стартапи повинні висувати 50–100 спроб.

"Я кажу засновникам, що якщо ви хочете мати будь-яку надію вирішити проблеми та створити потрібні продукти, вам знадобиться мати щонайменше 50-100 спроб ітерації. І просто неможливо зробити це, використовуючи ваших інженерів для створення чотиримісячних МВП. Якщо у вас інженери будують чотиримісячний MVP і розгортають його, а він насправді не робить те, що ви хочете, ви лише витратили чотири місяці з 18-місячної злітно-посадкової смуги. "

3. Компанії, що керуються проектами та компаніями, що керуються продуктами

Сьогодні багато організацій розглядають свої команди з інформаційних технологій як службовців бізнесу. В організаціях, що мають продуктове мислення, команди працюють, щоб обслуговувати клієнтів способами, що відповідають потребам бізнесу. Проковтнути важку таблетку, але Марті зізнається, що реальність полягає в тому, що роль справжнього менеджера продуктів має більше значення в організаціях, які прагнуть бути товарами компанії.

Що трапляється в організаціях, які претендують на спритність, але з розумом, орієнтованим на проект - вони нехтують повноваженнями своїх команд продуктів. Як пояснює Марті, "Вони, здається, забувають, що основою спритного маніфесту є прийняття продуктового мислення та надання командам можливості вирішувати проблеми".

"Якщо у вашій компанії не працює спритний спосіб, який дозволяє вашим командам, то вам не потрібні менеджери продуктів; вам потрібні бізнес-аналітики або керівники проектів », - каже Марті. І хоча він стверджує, що роль менеджера по продуктах розвинулася з ролі бізнес-аналітика, грунтуючись на моєму власному досвіді, причини цього незрозумілі. У будь-якому випадку, бізнес-аналітики великих компаній отримують назву "менеджер продуктів", оскільки це модніше.

Як людина, яка вже кілька років тісно співпрацює з бізнес-аналітиками та менеджерами по продуктах, я дізналася наступні відмінності:

Керівники продуктів спеціалізуються на тому, щоб дізнатися про сфери, де існують проблеми для бізнесу через його клієнтів; і використовувати свої навички для створення потенційних рішень із застосуванням прототипів, експериментів та ітерацій. Бізнес-аналітики спеціалізуються на вивченні бізнес-проблем та використовують свої вміння для документування вимог до дизайнерів, інженерів та зацікавлених сторін.

Хоча ці ролі можуть здатися схожими на перший погляд, відмінності очевидні: менеджери продуктів генерують цінність за допомогою адвокації клієнтів, прототипів, експериментів та розумінь, тоді як бізнес-аналітики отримують цінність, розуміючи бізнес, генеруючи документацію та результати.

«Нехай команди беруть участь у вирішенні проблем».
Джерело: http://mecca11.com

4. Відкриття продукту проти доставки товару

За словами Марті, дві основні проблеми в будівництві продуктів:

  • Що ми будуємо (відкриття продукту)
  • Як ми її будуємо (доставка товару)

"Ми повинні усвідомити, що це, по суті, два різні питання, і ми повинні підійти до них за допомогою двох різних стратегій", - рекомендує Марті. "Багато організацій сьогодні все ще не визнають розкриття та доставку продуктів як дві діяльності, які потрібно розділити. Багато компаній намагаються виконувати ці дії як одну, використовуючи ті самі інструменти ».

"Ми будуємо правильний продукт і чи будуємо продукт правильно?"

Незважаючи на те, що швидкість до відкриття та швидкість до впровадження важливі, поєднання двох стратегій в кінцевому рахунку створює обсяг технічної заборгованості та заборгованості, що не підлягає уникненню. Команди продуктів та проектів повинні розуміти різницю між виявленням рішення та доставкою рішення; тому що, роблячи це, вони можуть спільно формувати стратегії, що доповнюють одна одну.

Я був свідком того, що проектні команди використовують інструменти для складання прототипів для обміну каркасами та прототипами із зацікавленими сторонами, а в свою чергу використовують ті самі результати, щоб повідомити інженерам, що потрібно реалізувати. Хоча я можу зрозуміти, чому це робиться, підхід є неповним. Інструменти прототипування створені для команд продуктів для швидкого генерування та передачі ідей для експериментів, навчання та вдосконалення. Після того, як ідеї будуть швидко затверджені і відповідно, проектні команди беруть знання та прототипи для створення вимог, історій користувачів, випадків використання та моделей концепцій, які потім документуються для дизайнерів, інженерів та зацікавлених сторін. Хоча деякі можуть вважати, що створення документації щодо вимог - це марно, але це лише марно, якщо документи не корисні. Хитрість полягає в тому, щоб створити достатню кількість документації, яку інженери можуть використовувати, оскільки вона захищає всіх від юридичної відповідальності.

Майте на увазі, що це концептуальна модель, тобто вона призначена для передачі ідеї, що, хоча ви можете подумати, що хочете побудувати автомобіль, робити Discovery - це навчитися того, чи будувати машину - це правильна ідея. В той час, коли в доставці, мета полягає не просто в тому, щоб побудувати автомобіль, а й побудувати машину в масштабах. Джерело: https://svpg.com
"Пошук рішення відрізняється від пропонування рішення".

AirBnB розробив власні способи розмежування відкриття та доставки. За словами Марті, AirBnB називає відкриття "будівельними продуктами, які не масштабують", а доставку як "будівельними продуктами, що мають масштаб". Причиною цього є те, що на початку свого життя, як стартап, вони витратили занадто багато початкового часу будуючи продукти, які б масштабувались, перш ніж вони зрозуміли, що це можливо і цінно Це спричинило сильний страждання бізнесу і змусило їх переосмислити свій підхід.

5. Валідизація продуктів проти пошуку рішень

Відкриваючи рішення, за словами Марті, ви шукаєте щось цінне, корисне, здійснене та життєздатне. Іншими словами, цілями є створення продукту, який є:

  • Цінні: те, чого хочуть люди
  • Корисне: щось, що люди зрозуміють, як користуватися
  • Здійсненно: щось, що може дозволити собі побудувати бізнес, маючи на увазі, що дизайнери та інженери можуть будувати це з часом, технологіями та ресурсами.
  • Життєздатний: бізнес повинен мати можливість його продати і отримувати прибуток від цього

Тому, як менеджер продукту, що працює з командою проекту, балансуючий акт полягає у виділенні часу на виявлення того, що потрібно клієнтам, виділення часу на створення того, що працює для бізнесу та клієнтів.

«Прототипи робляться у відкритті. Продукція складається в доставці ».

У своєму досвіді Марті зауважив, що команди стартапів, як правило, створюють продукти, які тяжіють до валідації ринку, більше, ніж справді інноваційні рішення (Apple, мабуть, одне з винятків, тому що вони створили справді інноваційні продукти - як персональний комп'ютер , iPod та iPhone). Це, швидше за все, тому, що перевірка ринку є більш зручною для стартапів, оскільки ви можете отримати доступ до зворотного зв’язку на ринку. Однак питання рідко приживається на ринку. Це особливо очевидно, коли на ринку є альтернативні продукти, які люди вже використовують. Як пояснює Марті:

"Якщо ваш продукт виходить з ладу, це не тому, що людям не потрібно вирішити їх проблему. Це тому, що ваше рішення не може бути кращим за решту. Насправді, щоб досягти успіху, ваш продукт повинен бути новаторським і бути в десять разів кращим за інші ».

Це, можливо, причина, чому iPhone, Facebook та Instagram перевершили конкурентів. Apple і Facebook розібралися з рішеннями, які не керувались тенденціями ринку, а керувались тим, що спочатку сподобалось клієнтам щодо цих товарів: вони прості, елегантні, приємні, легкі для розуміння та просто цікаві у використанні.

6. Мінімальні життєздатні продукти проти мінімальних життєздатних прототипів

Існує багато різних технік і процесів, які можна використати при відкритті. Одним з улюблених Марти є дизайнерський спринт. Аналогічно, існує безліч методик і процесів, які можна використовувати при доставці. "Виконуючи ітерації відкриття, ви не будуєте речі такого масштабу; ви прототипуєте. Діскавері - це не доставка », - каже Марті.

Марті вважає, що існують різні види прототипів, до яких потрібні компетентні колективи продуктів. У своїй книзі "ІНСПЕРЕД" він описує їх як:

  • Прототипи користувачів
  • Техніко-економічні можливості
  • Живі прототипи даних
  • Гібридні прототипи aka "Wizard of Oz"

Кожен вид прототипу розроблений для конкретних цілей, що також має свої недоліки та ризики. І деякі прототипи мають бути перевірені якісно, ​​а інші - кількісно.

  • Кількісне тестування: тестування, яке говорить нам, що відбувається чи ні
  • Якісне тестування: тестування, яке говорить нам, чому все відбувається, і якщо є проблема, ми можемо перевірити, щоб знайти рішення.

Прототипування на етапі відкриття важливо для етапу доставки, оскільки інженери отримують можливість оптимізувати свою роботу на основі того, що вони дізналися з прототипів, а потім впевнено розгортати свою роботу.

Дизайнер, який займається розробкою прототипів, може дозволити собі створювати прототипи з недоліками, адже мета - швидко вчитися. В інших випадках інженери будують прототипи також з конкретних причин (наприклад, побудова прототипів живих даних для вимірювання продуктивності управління даними). Однак якщо інженери поставлять на ринок продукцію із вадами, це може зашкодити їхній репутації. Компетентні інженери скажуть вам, що якщо мова йде про доставку товару, то продукт повинен працювати добре, а також бути надійним, масштабованим, ремонтопридатним і навіть глобалізованим та інтернаціоналізованим, якщо вимоги вимагають цього.

Оскільки відкриття не є доставкою, це є причиною того, що менеджерам продуктів та бізнес-аналітикам потрібно зрозуміти, як випустити MVP. Марті пропонує спосіб пом'якшити це, сформулювавши, що означає "MVP" у різних контекстах:

"Найпростіший спосіб виправити плутанину, коли справа доходить до створення" мінімально життєздатного продукту ", це якщо ви просто спілкуєтесь у ситуаціях, коли ви робите відкриття, що ви будуєте" мінімально життєздатний прототип ", багато проблем вирішуються. Прототипи робляться у відкритті. Продукція складається в доставці ».

Мінімальні життєздатні прототипи зроблені для того, щоб побачити, чи є кращий спосіб досягти своїх цілей дизайну. У ці моменти менеджери продуктів вважають, що цей дизайн є цінним, оскільки він інформує про свої рішення щодо продуктів. Мінімальні життєздатні прототипи також зроблені тому, що ви хочете, щоб ваші інженери могли проконсультувати вас щодо напрямку продукту; тому що вам потрібно визначити, чи мінімально життєздатний продукт технічно здійсненний. Бізнес-аналітики вважають, що цей відгук є цінним, оскільки він інформує про потреби в продуктах.

7. Продукт на масштабі: збирайте продукти, які можна продати

У комерційному чи приватному секторі "продавати" щось означає, що ви переконали клієнтів використовувати ваш товар за ціною. У державному секторі чи в межах організації продаж може означати, що ви переконали зацікавлених сторін у використанні вашого продукту, оскільки це збільшить продуктивність, зменшивши при цьому тертя та витрати. Незалежно від сенсу, побудова продуктів, які масштабуються, - це покращення якості життя клієнтів.

Менеджери продуктів, як правило, думають про найшвидші та найдешевші способи тестування ідей, що, крім усього іншого, спонукає їх потребу говорити з клієнтами, щоб дізнатися про больові точки. Саме в рамках розмов і больових точок менеджери продуктів можуть успішно виявити найкращі ідеї.

Бізнес-аналітики та керівники проектів, як правило, думають про найшвидші та найкращі способи надання рішень для замовника. Саме це визначає їхню потребу задовольнити бізнес. Вони також в своїх ідеях та результатах знаходять успіх.

Маючи на увазі ці відмінності, існує можливість команди команди тегів. У той час як групи продуктів зосереджуються на компоненті замовника, проектні команди фокусуються на бізнес-складовій. І коли виявлено розуміння чи компроміси, які впливають на відповідні компоненти, обмінюється інформацією, укладаються угоди, вдосконалюються прототипи, а продукція в кінцевому рахунку будується, продається та постачається.

Ось хитрість, яку пропонує Марті, може допомогти продати ваш продукт в масштабі. Команди продуктів та проектів можуть ідентифікувати пілотних користувачів або «посилатись на клієнтів», як Марти закликає їх використовувати прототипи та продукти. Якщо їм це подобається, вони скажуть іншим, що призводить до більшого прийняття.

8. Створіть дві дорожні карти: керовані функціями та результатами

Однією з поширених анти-моделей, яку Марти часто бачить, є компанії, які все ще звикають до дорожніх карт. «Дорожні карти майже завжди одне і те ж; визначив пріоритетні списки функцій та проектів ", - говорить він. «Команда Microsoft Bing нещодавно зізналася, що лише близько десяти відсотків ідей дорожньої карти насправді не вдається. На жаль, ця тенденція є досить послідовною у різних галузях. "

Я вирішив у своїй кар’єрі визнати, що неможливо зупинити проектні команди та зацікавлені сторони думати в термінах і списках функцій. Отже, як людина, що продуктує, ви не тільки будете захисником розуміння ситуацій, перш ніж відкривати рішення; Ви також відповідальні за те, щоб поставити запитання "Що ми хочемо, щоб це сталося в результаті додавання цієї функції?" Іншими словами, "Який бажаний результат?"

Спосіб вирішення цього завдання - створити компроміс та створити дві дорожні карти з двох контекстів:

  • Функція, керована функціями: Список бажаних контентних областей та функцій, розташованих на прогнозованій часовій шкалі
  • На основі результатів: список бажаних бізнес-заходів, клієнтів чи користувачів та сценарії, також упорядкований за прогнозованою часовою шкалою

Тепер з двома дорожніми картами ми маємо ще одну стратегію команди тегів. Команди продуктів зосереджуються на компоненті, орієнтованому на результат, проектні команди - на компоненті, орієнтованому на функції. І переконайтесь, що обидві команди мають доступ до обох дорожніх карт, щоб гарантувати, що принаймні терміни синхронізовані. Коли виявляють розуміння, компроміси та надмірності, координуються між собою відповідно.

9. Існує два види тестування A-B

Тестування A-B є дещо золотим стандартом методики розробки продукту. Однак, як пояснює Марті, деякі люди можуть заплутатися, оскільки насправді існує два різні види тестування A-B:

"Існує тестування A-B на відкриття та тестування A-B доставки. Вони обидва того самого поняття, але вони використовуються по-різному і з різних причин. Тестування Discovery A-B набагато обмеженіше і спрямоване на пошук доказів. Планка для результатів знижена, але тест завершується набагато швидше. Деякі тести відкриття A-B навіть будуть лише запрошеннями, особливо якщо це B2B, а не B2C. З іншого боку, тестування A-B, як правило, проводиться для статистичної важливості. "

Ще одне питання, яке Марті часто бачить, - це коли компанії лише оптимізують та проводять тести A-B, а потім викликають управління цим продуктом. Зрозуміло, кожна компанія з товарами повинна це робити, але це не єдине, що вони повинні робити. "Менеджери продуктів повинні створювати цінність, а не просто оптимізувати її і захоплювати", - говорить він.

10. Управління етичними ризиками

Дві великі продуктові компанії, Ebay та Facebook, мали дуже різні підходи до етичних ризиків. Коли Марті працював на Ebay в перші дні, він згадує, що система репутації була однією з найважливіших особливостей для них.

"Найбільшою групою людей, що працюють в Ebay, була команда довіри та безпеки в той час, тому що вони знали, що для їхніх клієнтів довіра - це все".

Для Facebook, навпаки, довіра, мабуть, була не всім. Вони не підходили до своєї справи з етичними ризиками. І зараз, особливо після розкриття PRISM та Cambridge Analytica, Facebook активно працював над тим, щоб пом'якшити ці виклики.

Хоча лідери, як правило, винні в етичних питаннях, менеджери продуктів та дизайнери часто ті, хто спочатку усвідомлює ці проблеми. Лідери представляють цілі перед командою, майже не замислюючись про етичні ризики, і саме тоді, коли ці цілі виконуються, виникають етичні проблеми.

Коли вони виникають, важливо, щоб менеджери продуктів керували ними правильно та ефективно. Замість того, щоб просто доносити питання до лідерів, вони повинні підходити до них з рішеннями. Керівники продуктів можуть вивчити різні способи зменшення етичних ризиків шляхом вимірювання впливу на клієнтів, а бізнес-аналітики можуть вивчити ринковий пейзаж для виявлення та підтримки управління ризиками від імені бізнесу.

11. Компетентні менеджери продуктів

Марті визначає компетентного менеджера продуктів як чотири речі:

Перший - глибоке знання користувачів та клієнтів. Це здається непростим завданням, але якщо менеджер із продуктів просто вийде з офісу та поспілкується з користувачами та клієнтами, вони можуть легко отримати ці глибокі знання.

Наступне, що повинен мати компетентний менеджер продуктів, - це глибоке знання даних, які генерують клієнти. Щоб досягти цього, менеджер продуктів повинен використовувати такі речі, як інструменти веб-аналітики, інструменти аналітики збуту та певну форму інструменту зберігання даних, яка показує, як змінюються дані з часом. "Більшість успішних менеджерів продуктів починають свій день з присвяченого часу цим інструментам, щоб вони знали, як відповісти на питання, які можуть виникати протягом дня", - каже Марті.

Наступною, і, можливо, найважчою частиною - бути компетентним менеджером із продуктів, є глибокі знання про бізнес. Як пояснює Марті:

«Керівник продукту повинен зрозуміти, як продається, продається, оплачується їхній товар та монетизується його товар. Вони повинні розуміти юридичні, конфіденційність, партнерські та договірні обмеження. Єдина інша робота в компанії, яка вимагає такого рівня знань, - це генеральний директор. "

Нарешті, грамотному керівнику продукції необхідно глибоко знати галузь. Вони повинні розуміти конкурентний ландшафт та, можливо, найголовніше, відповідні тенденції ринку.

12. Керівники продуктів та проектів можуть працювати разом

Спираючись на все, що пояснив Марті, мені в черговий раз нагадали про наступні моменти, які всі люди та проекти повинні розуміти:

  • Команди з реалізації проектів визначають найкращі способи розподілу ресурсів для створення та доставки продуктів вчасно зацікавленим особам та користувачам.
  • Команди управління продуктами визначають найкращі способи створення продуктів, вирішуючи проблеми для зацікавлених сторін та користувачів.

І все, що залишається, - це реалізація проектів та команда продуктів для співпраці задля того, щоб досягти успіху у своїх ролях, в кінцевому рахунку забезпечивши хорошу продуктивність на ринку.

Я сподіваюся, що дванадцять уроків кар'єри Марті Кегана можуть принести вам цінність, тому що в кінці дня спільні товари та продукти проекту: обидва несуть відповідальність за успіх продукту.