Найкращі боси - це експерти у вашій галузі, а не фахівці, які займаються вашою особистістю

Переважна мудрість у професійному спорті полягає в тому, що найкращі гравці часто роблять для найгірших тренерів.

Напевно, немає кращого прикладу цього, ніж розбіжні кар'єри Стіва Керра та Майкла Джордана. Керр та Джордан були товаришами по командах "Чикаго Буллз" 1990-х, які виграли шість чемпіонатів НБА за вісім сезонів. Керр був рольовим гравцем у трьох цих командах чемпіонату, його основний внесок - це стрілець, що не працює на лавці, який відправився за трійку покажчиків, щоб забезпечити достатню відстань для MJ, щоб зробити це. Йордан тим часом був найбільшим гравцем, який коли-небудь жив. (Насправді, ігрова кар'єра Керра здебільшого існує як виноска до спадщини Йорданії: Йорданія ганебно вдарила Керра під час практичних сутичок, які отримали трохи чіппі, і любителі спорту завжди вказують на це як на доказ незрівнянної конкурентоспроможності Йорданії.)

Однак, Керр та Джордан перебувають на протилежних траєкторіях з моменту закінчення ігрових днів. Керр - головний тренер Голден Стейт-Уорріорс, де він веде шлях до третього чемпіонату НБА за чотири роки. Він виграв Тренер року за сезон 2015–2016 років, і його вважають «тренером гравця», який майстерно управляє багатьма егоїстиками своєї команди. Тим часом Джордан вважається страшним керівником НБА. Багато хто звинувачує його у тому, що він зруйнував кар'єру Квама Брауна, коли він не зупиняється, і він має однаково непомітний досвід прийняття кадрових рішень, як нинішній власник свого рідного міста Шарлотта Хорнетс.

Справа закрита, правда?

Не зовсім, за словами Аманди Гудолл, професора управління в Лондонській школі Касс. Дослідження Гудолла виявляють, що насправді все навпаки (незалежно від того, наскільки Керр може бути тренером і наскільки зухвалий Джордан може бути виконавчим органом): найкращі гравці НБА роблять кращих тренерів. Це ідея, яка поширюється і на низку інших галузей. На противагу тому, які б фірми-консультанти з менеджменту, такі як МакКінсі та Делойт, ви вважаєте, найкращі начальники - це не загальні фахівці, а ті, хто має глибину технічної експертизи у своїй галузі.

Як любитель спорту протягом усього життя, який впродовж багатьох років усвідомлював певні ідеї як неприступні істини - наприклад, великі гравці не можуть зробити хороших тренерів - я поставив під сумнів це дослідження. Як і інший безпілотник у МакКінсі, я також винен, що технічні експерти роблять для керуючих поганими людьми з причин, яких я не можу розрізнити. Тому, щоб поставити під сумнів Гуддал з цих питань і отримати більш чітку інформацію про її роботу в цілому, я говорив з нею по телефону раніше цього тижня. Я можу вам сказати, що вона дуже впевнена в двох речах: 1) Експертиза важливіша за "навички управління"; і 2) котеджне господарство навколо коучингу виконавців - це переважно ракетка.

Решта нашої розмови нижче.

Мене заінтригували ваші висновки, оскільки вони суперечили всім моїм припущенням щодо взаємозв'язку між експертизою та навичками управління - конкретно, мене завжди вчили, що експерти роблять для поганих менеджерів.
Більшість порад керівництва - це лише керівники чоловічої статі, які розповідають свої анекдотичні історії. Бла-бла-бла. Навколо цієї ради є ціла галузь - навчання лідерства, публікація лідерства тощо. І майже жодна з них не ґрунтується на доказах.

Що я намагався зробити, це подивитися на поздовжні докази, щоб побачити, чи зможу я знайти шаблон. Ми з колегами-дослідниками спочатку подивилися на дослідницькі університети і спробували відповісти на просте запитання: хто повинен ними керувати - хороші менеджери чи хороші науковці? І ми знайшли найкращих науковців, які очолюють найкращі університети. Ми змогли повторити ці результати і в інших галузях. Основні ділові знання керівника організації в основному пов'язані з результатами діяльності організації.

Але чому ж тоді існує ця (мабуть помилкова) превалююча мудрість?
Тому що управління все ще є відносно новою ідеєю в межах людської історії. Десятиліття тому більшість підприємств були сімейними. Лише за останні 60 чи більше років підприємства стали великими, багатонаціональними корпораціями, якими вони є зараз. З цим прийшла роль управління. З цього вийшли бізнес-школи, MBA та поява керівного класу, який не обов'язково працював у галузях, де вони отримали роботу менеджера. Ось як ми дійшли до того, де ми є сьогодні.

Однак був час, коли хтось працював на внутрішніх посадах, це норма, що вам потрібно було зрозуміти основний бізнес, щоб рухатися вгору. У вас не було людей, які переїжджали з однієї галузі в іншу.

Ваше дослідження звучить як погана новина для консалтингових фірм Big Four.
Подивіться, хто керує цими компаніями. Генеральні директори компанії «Делойт» та «МакКінсі» - це люди, які були у своїх компаніях все життя.

У чому тоді перевага мати начальника, який є технічним експертом? Коли ми розглядали дані людей на різних роботах та з різними видами досвіду, ми виявили, що задоволеність працівників значно більша, а намір звільнитись був значно нижчим якщо ви вважаєте, що ваш начальник може виконати свою роботу - якщо, наприклад, начальник просунувся в рамках організації, а працівники вважають свого начальника компетентним.

Але чи це обов'язково означає, що вони також хороші керівники людей?
Зараз ми робимо дослідження цього питання з науковцями та лікарями, які повідомляють про своїх начальників. Цікаво, що всі вони повідомляють, що вони краще спілкуються з шефом-експертом, мораль краща і їх результативність більш точні. Так, так, досвід, здається, робить кращого керівника.

Я розумію це в контексті ділового світу. Маючи грамотного начальника, який розуміє вашу роботу на особистому рівні, здається чудовим. Але ви також кажете, що кращі баскетболісти роблять найкращих тренерів, і знаючи, що я роблю в професійному спорті, мені важче в це вірити.
У баскетболі це були найкращі, найкращі баскетболісти, які були успішними тренерами.

У якій лізі ви навчалися?
НБА, і ми подивилися результати 15 000 ігор. І ми виявили, що баскетбольні команди на чолі з гравцями з тривалою кар'єрою та, які були All-Stars, зробили значно краще, ніж тренери людей, які ніколи не грали.

Я думаю, це пояснює наші різні точки зору. Багаторічна All-Star, безумовно, чудовий баскетболіст, але не обов'язково талант калібру Зал Слави, на який я думав, що ви посилаєтесь.
Звичайно. Головне, я б сказав, що ми не повинні занадто тісно орієнтуватися на будь-яку галузь. Натомість ми повинні подивитися на закономірності, знайдені у різних галузях. Тому що моє дослідження показує, що якщо ви дійсно хочете, щоб ваша компанія вийшла на перше місце, ви хочете, щоб хтось її очолював, хто справді найкращий у цій базовій діяльності. Наприклад, генеральний директор Mercedes-Benz, однієї з найуспішніших автомобільних компаній у світі, є інженером, який десятиліттями працював з компанією.

Джон Макдермотт - співробітник MEL. Він востаннє писав про те, як важко заощадити вдвічі дохід до 35 років.

Ще Джон: