Влітку 1968 року моя мама замовила нову полицю для книг для вітальні. Вона була дуже схвильована, оскільки нові меблі були рідкісними в нашому домі. Хоча нам було комфортно, гроші на нетрадиційні товари були нещільними. Ця книжкова полиця вийшла у коробці і вимагала складання.

Одного вечора, коли в гаражі сиділа незакрита скринька, мама і тато вийшли обідати та кіно (що було для них незвично). Я хотів їх здивувати, тому я вийшов у гараж і витягнув 30 шматочків деревини та майже 100 гайок, болтів та гвинтів. Прекрасно дотримуючись посібника з багатосторінкових інструкцій, я склав цю книжкову полицю разом, і все це було моїм 10-річним «я»

Тоді воно на мені заснуло, я збудував це в гаражі, і мама хотіла цього у вітальні. Непомітно я вирішив перенести цю масивну книжкову полицю туди, куди я знав, що вона цього хоче. Я здіймав цю річ з передньої частини гаража, повернув її кут, провів її по тротуару, до сімейної кімнати, через підсобне приміщення та кухню, і до вітальні, там, де вона цього хотіла. Я швидко встановив мамині рубашки, деякі книги тата, підключив стерео, і у мене був один із улюблених записів мами, коли вони заходили у двері. Мій тато був безслівним. Мама плакала. Радість.

Протягом багатьох років я вважав, що радість у бізнесі, як я виявила, була пов'язана з моїм найдавнішим досвідом роботи з технологіями. З Сінгапуру в Берлін до Парижа, коли люди запитували мене, звідки моя радість, я розповів би їм про відкриття програмування в 1971 році та про радість введення дворядкової програми в комп’ютер, і він записував "HI, RICH" на телетайп. Але чим більше я думав про це, я зрозумів, що взаємодія - лише мала частина моєї радості. Я згадав цю історію з книжковими полицями, і мені прийшло в голову… радість приходить від служіння іншим, роботою наших сердець, наших рук і нашого розуму.

Компанія з страхування життя обслуговує людей, яких рідко коли-небудь зустріне, та людей, які ніколи не платять їм ні копійки: бенефіціар полісу.

Якщо ви розглядаєте кілька найкращих ділових історій, які ви коли-небудь чули, ви, швидше за все, побачите модель. Команда працюватиме так наполегливо, настільки старанно і виконуватиметься вище свого рівня оплати праці, коли зосереджена на чомусь гідному, щось більшому, ніж вони самі, і на тому, що стосується не самовдоволення, а служіння іншим. Як лідери, ми повинні спочатку побачити самі, а потім передбачити інших, яку радість ми хочемо доставити світові.

Люди часто запитують мене, з чого почати змістовну лідерську подорож. Я пропоную почати з розгляду одного критично важливого питання: кому ви служите?

Це здається таким простим питанням. Це не так Три очевидні відповіді - наші клієнти, наші працівники та наші інвестори - насправді пропускають всю суть. Серцевий сервіс, орієнтований на тих очевидних зацікавлених сторін, все ще залишається "корисливим". Звичайно, ми обслуговуємо своїх клієнтів; саме вони забезпечують наш дохід і, зрештою, наш прибуток. Звичайно, ми обслуговуємо своїх працівників; вони роблять необхідну роботу, щоб добре обслуговувати наших клієнтів. Звичайно, ми обслуговуємо наших інвесторів; вони забезпечують капітал, необхідний для обслуговування інших двох груп. Ми хочемо обслуговувати всі ці групи.

Для того, щоб визначити натхненну та тривалу версію радості, ми маємо шукати далі, ніж ці зацікавлені сторони. Якщо ми цього не зробимо, ми ризикуємо переслідувати лише прибуток, нагороди та визнання, або великі приріст цін на акції.

Ви, напевно, чули часто розповіджену історію трьох каменярів. Вони працювали, усі троє клали цеглу, коли допитливий перехожий запитав, що вони роблять.

Перший чоловік грубо відповів: "Я кладу цеглу".

Другий чоловік дещо гордо відповів: "Я ставлю стіну".

Але третій чоловік із захопленням сказав: "Я будую собор".

Я хотів би зробити це трохи далі. Ймовірно, в дні будівництва собору третій каменяр загине до завершення собору. Він ніколи не побачить результатів своєї праці. Але одного разу цей собор може бути духовним домом його дітей та онуків. Його старання було гідним, бо він знав, кого він обслуговує, і що його робота більша за нього.

Розглянемо компанію страхування життя. Кому вони служать? Проста відповідь - вони служать страхувальникам. І так, це правда. Але від продажу чергової політики, окрім комісій, залишається мало радості. Політика продажу - це життєва активність організації.

Компанія з страхування життя обслуговує людей, яких рідко коли-небудь зустріне, та людей, які ніколи не платять їм ні копійки: бенефіціар полісу. Насправді, в момент першого контакту їхній клієнт перейшов, а людина по телефону перебуває в хвилину великої потреби, шукає величезного обслуговування та, можливо, велику перевірку. Вони щойно втратили когось, хто їм дуже дорогий. Вони, можливо, були фінансово залежні від цієї людини, і їхній партнер по життю був достатньо продуманим, щоб придбати поліс для їх захисту. Цей незнайомець зараз телефонує до страхової компанії, очікуючи співчуття, розуміння, ретельність, організованість та турботу. У них є подібна історія, сумна, і вони сподіваються, що людина, відповідаючи на телефон, повністю розуміє, наскільки це важкий час. Надання цього сервісу може нести міру радість для вашої команди.

Уявіть, наскільки це було б інакше, якби така компанія вирішила передавати позовні вимоги найдешевшому постачальнику та доручила їм вважати шахрайство як першу лінію захисту у кожній розмові. Це те, що відбувається, коли ми замінюємо сервіс на ефективність.

У McDonald's у дельта-терміналі аеропорту Детройт, є літній чоловік, Майк, який прибирається після зайнятих мандрівників. Якщо він помітить, що у вас немає серветки, він запитає, чи зможе він вам дістати. Потім він поспілкується з вами про щось і закінчить, бажаючи вам чудового і безпечного польоту. Мені часто доводилося думати: «Яка чудова людина, щодня приношувати такі зусилля та ставлення до роботи. Їм так пощастило мати його (і я такий!) ».

Одного разу я поїхав туди за своїм улюбленим комбо, і Майк не працював у цю зміну. Інший, набагато молодший чоловік виконував роботу Майка і вивозив із спини велику вагу повних мішків зі сміттям. Він пішов прямо біля мого столу. Потім сталася приголомшлива річ ... він запитав мене, як я роблю і чи потрібна мені серветка чи щось інше. Потім він побажав мені безпечного польоту, перш ніж продовжувати свій шлях до сміттєзвалища.

Я їв у багатьох (занадто багато) макдональдських та інших ресторанах швидкого харчування у своєму житті - і така поведінка відрізняється від усіх інших, я коли-небудь був свідком. Чи можливо, що два найприємніші хлопці (один молодший, один старший) в галузі швидкого харчування просто трапляються в одному з найменш реляційних місць (зайнятому міжнародному аеропорту) на планеті? У мене труднощі вірити, що це збіг обставин.

Майк більше не працює там, але я відшукав менеджера цього Макдональдса в одній з наступних моїх поїздок в столичний аеропорт Детройт. Я запитав про Майка та його доброту. Він подякував мені за те, що помітив. Він сказав мені, що вони перебувають у високо конкурентному середовищі, і трохи доброти та турботи можуть пройти довгий шлях до того, щоб люди могли змінити свій вибір.

Якщо вам вдасться принести радість франшизі однієї з найбільших імперій швидкого харчування в людській історії, особливо на місці, яке є тимчасовим, як аеропорт, повне зайнятих людей, що нетерпляче їдуть з міста в місто, ви можете зробити це в своїй команді та вашій команді бізнес. Це ставлення до керівництва службовців може розпочатися де завгодно і з ким завгодно.

Авторка лідерства Лорін Вулф так добре говорить:

Кінцевим тестом для лідера є не те, чи він чи вона приймає розумні рішення та чи приймає рішучі дії, а чи вчить він / вона інших бути лідерами та створює організацію, яка може підтримувати її успіх навіть тоді, коли його чи вона не є навколо. Справжні лідери відкладають его убік і прагнуть створити наступників, які виходять за їх межі.

Як тільки ми маємо чіткішу картину того, кому ми служимо, і як виглядає захоплення для них, ми, лідери, повинні зрозуміти цей радісний намір зрозуміти тим, хто в нашій команді. Це не можна зробити одноразовою промовою чи плакатом на стіні в обідній залі. Це треба жити і дихати кожен день. Ми будемо служити нашим командам, визначаючи радісне служіння іншим у нашому конкретному контексті, але щоб справді їм служити, нам потрібно навчити їх шукати цю радість у своїй щоденній роботі.

Витяг з головного радості: як великі лідери піднімають людську енергію та усувають страх Річарда Шерідана; Передмова Тома Пітерса за погодженням з Portfolio, відбиток видавничої групи Penguin, підрозділу ТОВ «Пінгвінський випадковий будинок». Copyright © Річард Шерідан, 2018.