Найкращі стратегії вибору ваших битв на роботі

Які конфлікти переслідувати, а які - відмовитися

Фото rawpixel на знімку

Пару місяців тому я отримав електронний лист від помічника з зв’язків з громадськістю з ембаргованою новиною про те, що як технічний репортер я з радістю висвітлював. Але коли я працював над плануванням відповідних інтерв'ю, я отримав сповіщення від Google, що новини вже вийшли - за тиждень до дати ембарго, яку вона мені дала.

Розлючений, я розслабив свого шефа і провів наступні кілька хвилин, описуючи пасивно-агресивну електронну пошту, яку я планував надіслати своєму PR-контакту. Вона вислухала мене, як я вийшла, і, коли я закінчила, доручила мені відпустити всю справу. "Виберіть свої битви", - сказала вона.

Це було не те, що я хотів почути, але, нахабно, я знав, що вона має рацію. Відносини з цією ПР-людиною, зрештою, були важливішими, ніж мої розлади в даний момент. Я не надсилав електронний лист. Незабаром після моєї сеансу вентиляції піарник надіслав вибачення, пояснивши, що вона визнала дату неправильною.

Я поставив цей інцидент позаду, але в той час, який минув з того часу, я перевертав у голові поради свого шефа, намагаючись зрозуміти це трохи краще. Нам часто кажуть вибирати наші бої, ретельно вибирати конфлікти, які ми переслідуємо. І з поважної причини: Співробітники в Сполучених Штатах щотижня витрачають 2,8 години на боротьбу з конфліктами на роботі, додаючи до 350 мільярдів доларів втраченої продуктивності щороку.

"Ми говоримо" вибирай свої битви ", тому що ми соціальні істоти", - каже клінічний психолог Лара Філдінг, автор книги "Освоєння дорослості". "У будь-якій взаємодії, будь то взаємодія на робочому місці чи романтична взаємодія, коли у вас немає хороших робочих відносин, дуже важко щось зробити." Відпускаючи аргументи, то це не просто спосіб зберегти мир ; це спосіб переконатися, що ви розумно витрачаєте час. Але як нам піти на вибір наших битв?

Зосередьтеся на результатах

Письменниця Емі Е. Галло, автор Керівництва з боротьби з конфліктом HBR та кількох інших книг про динаміку робочих місць, говорить, що головне для підходу до будь-якого конфлікту на робочому місці - це робити це з урахуванням результату.

"Існує велика різниця між тим, хто є відомим, що скаржиться на речі, і тим, хто відомий за зміною речей", - каже вона, і грань між конструктивною критикою і вином може бути тонкою. "Ви хочете бути обережними, коли ви вирішуєте, чи вживати заходів щодо чогось, що вас турбує, чи ви робите це таким чином, що вам здається, що ви постійно скаржитеся або взагалі маєте негативне ставлення".

Філдінг погоджується. "Якщо ви занадто багато скаржилися, тоді, коли вам справді потрібно скаржитися, люди наче звикають до скуголення", - каже вона. "Вони навчилися налаштовувати вас".

Щоб уникнути репутації звичного скаржника, почніть з зважування плюсів і мінусів, щоб говорити про свою проблему. Які можливі ризики зробити це для всіх залучених сторін? Які переваги? Яка ймовірність досягти успіху у вирішенні вашої скарги?

Інша річ, яку слід врахувати: це чиясь битва? Постарайтеся уникати участі в бізнесі інших людей і не витрачати обмежений капітал на те, про що ви не захоплені.

"Існує велика різниця між тим, хто є відомим, що скаржиться на речі, і тим, хто відомий за зміною речей."

Будьте стратегічними

Незалежно від конфлікту, ви будете менш ефективними при його вирішенні, якщо ви будете вперед, не маючи всієї відповідної інформації. Знайдіть час, щоб дихати, і впорайтеся зі своїми почуттями, перш ніж робити якісь дії. Запитайте себе, чи контролюєте ви ситуацію, і чи знаєте ви все, що вам потрібно знати, в тому числі до кого звертатися з приводу того, що вас турбує.

"Ви б хотіли мати рацію чи бути ефективними?", - каже Філдінг. "Ти можеш мати рацію іноді, але ти стріляєш собі в ногу, йдучи за нею в неправильний час неправильною людиною".

Також варто подумати, чи маєте ви змогу самостійно змінити зміни. Як приклад, Галло вказує на час, коли близька подруга була засмучена політикою відпусток її роботодавця, великого університету, який продиктував відділ кадрів, з яким вона рідко спілкувалася.

«Чи могла вона витратити час на дослідження, що роблять інші університети в умовах відпустки? Чи може вона залучити декількох людей з різних відділів? Звичайно. Але це справді найкраще використовувати її час? »- говорить Галло. Вона пропонує подумати про справжній обсяг ваших робочих обов'язків та усвідомлювати своє місце та повноваження у вашій організації.

"Якщо у вас немає повноважень, це не є вашою відповідальністю за роботу. Знайдіть людину, у якої це робота, і поговоріть з ними про свої варіанти », - говорить Галло. Ця ключова людина може допомогти вам більше зрозуміти вашу битву та допомогти визначити, чи варто її вести.

Зважте альтернативи

Отримавши більше інформації, розгляньте іншу сторону аргументу. Що станеться, якщо ти мовчиш?

"Коли нам доводиться робити важкі речі, ми схильні надмірно важити ризики вжиття заходів, і ми часто не думаємо про ризики не вживати заходів", - говорить Галло. "Отже, якщо ви вирішили не говорити про це, які наслідки будуть?"

Якщо ви вирішите, що ця конкретна битва варта того, Філдінг рекомендує використовувати для наближення конфлікту те, що називається методом VAR. Він означає підтвердження, затвердження та посилення: підтвердьте складність проблеми з точки зору іншої сторони, чітко заявляйте про свою проблему та рішення, а також підкреслюйте або винагороджуйте тих, хто вам допомагає.

З цього останнього пункту завжди допомагає стати на вашій стороні ще одна партія. Приверніть інших, сказавши, що саме для них, каже Філдінг, і запитайте їх, що б вони зробили, якби вони були у вашому взутті, щоб заохотити співпереживання та більш глибокі відгуки. "Я знаю, що це певним чином є корисливим чи транзакційним", - каже вона, - але це працює, - і кожен, хто має частку в цьому питанні, краще подавати, якщо ви можете зробити більш ефективну справу - що простіше зробити з більшою кількістю голоси.

"Якщо це щось впливає на більш широку групу людей, ви маєте більше шансів отримати вуха старших людей, а також зможете заручитися союзниками та внести зміни", - говорить Галло.

Якщо аргумент нагрівається, відступайте. І знову згадайте своє відчуття місця. Послухайте, що мають сказати інші, не розмовляючи над ними, щоб заслужити повагу кімнати.

Якщо ви потрапили в глухий кут, ви завжди можете в будь-який момент переосмислити, чи варто все-таки витрачати час і зусилля, чи хочете зберегти свої ресурси для чогось, що дозволить зробити більш тривалий вплив. Боротьба з кожною битвою може бути виснажливою, психічно і фізично, і, стоячи, ви можете почуватись неприродно, іноді це найкраще рішення, яке ви можете прийняти для себе, своєї продуктивності та своїх відносин на робочому місці. "Якщо це не у вас під контролем, це поза вашим контролем", - говорить Галло. І навчитися коли його просто відпустити - це вміння саме по собі.