Найкращий спосіб розширити свій вплив.

Культура їсть стратегію.

Фото rawpixel на знімку

Стів Джобс особисто не винайшов iPhone. Або iPod або iTunes. Інші в його компанії зробили. Натомість Стів Джобс створив культуру інновацій та незмінних стандартів. Він створив середовище, коли сумніви щодо статусу кво не тільки очікувались, але й святкували. А люди та продукти Apple відгукнулися натурою. Як описав Пітер Тіль у "Нуль до одного",

"Найбільше, що Джобс сконструював - це його бізнес".

Знак великого лідера базується не на індивідуальних досягненнях, а на рівні досягнень, які вони створюють завдяки іншим. Саме цей множник сили супроводжує тих, кого ми бачимо як справді впливові. Як Саймон Синек писав у "Почати з чому",

«Роль лідера - не придумувати всіх чудових ідей. Роль лідера полягає у створенні середовища, в якому можуть відбуватися чудові ідеї ».

Ми часто посилаємося на ці середовища як на культуру компанії. Середовища, які допомагають людям настільки добре бачити власний потенціал, що вони надихнули досягти цього рівня. Середовища, які допомагають людям бачити, що вони належать до чогось більшого, ніж вони самі.

І не тільки вони мають потенціал надихати, але культура високої якості може стати нашою найбільшою конкурентною перевагою. За словами Герба Келлехера, співзасновника Southwest Airlines,

"Виділяючи достатньо часу та грошей, ваші конкуренти можуть копіювати майже все, що ви працювали для вас. Вони можуть найняти деяких ваших найкращих людей. Вони можуть змінити ваші процеси. Єдине, що вони не можуть копіювати - це ваша культура. "

Але в останні роки поняття культури стало розмитим. Замінено баченнями столів для пінг-понгу, відкритих планів підлоги та службової йоги, а також будь-яких інших пікерів на даний момент у моді.

Ми візуалізуємо ці поверхневі зручності і забуваємо, що жодне з них не змушує людей по-справжньому пишатися тим, що десь працюють. І мало хто підкріплює поведінку, яка забезпечить конкурентну перевагу, яку ми шукаємо.

Ми орієнтуємося на цих пільг, бо вони легкі. Легкий у виконанні та простий у просуванні.

Роблячи це, ми жертвуємо можливістю розвивати культури реальної сутності. І створити те середовище, де наші люди справді будуть вищі.

Культура не може бути доручена

"Побої триватимуть, поки не покращиться мораль". - Невідомо (принаймні для мене)

Ми маємо умову бажати короткострокових результатів. Тож ми зосереджуємось на речах, які принесуть ці результати.

Коли компанії (і батьки, з цього приводу) хочуть негайно вплинути, вони зосереджуються на винагороді та покаранні. Методи контролю. Тому що найкращий спосіб отримати негайний результат - мандат на дії.

Але це рідко є стійким. І людина, яка виконує мандат, рідко знає всі відповіді.

Натомість ми маємо визнати, що культури не можуть бути процедурними мандатами чи результатом нагадування про компанію. Вони не можуть керуватися поверхневими вигодами, які заохочують право на інновації. Або ще гірше, намагаючись покарати тих, хто не перейшов на лінію.

Стіву Джобсу не потрібно було підкуповувати людей до творчості. Він запропонував їм можливість зробити велику роботу з великими людьми. І високоякісні люди стікалися до цієї можливості.

Ми можемо спробувати скоротити процес з привілеями та створити неглибоке середовище, яке лише в довгостроковій перспективі демотивує. Або ми можемо інвестувати в культуру, яка забезпечить нам постійні вигоди. Що, з мого досвіду, зводиться до місії, систем та поведінки.

Місія - дайте людям причину турботи

«Команда, яка вирівняється за баченням, перемістить гори. Продайте їх у своїй дорожній карті і не робіть компромісів - дбайте про деталі, обриси та обробку. "- Кевін Роуз

Чи розуміють ваші працівники, чому вони виконують ту роботу, яку вони виконують? Чи визнають вони важливість своїх щоденних обов'язків?

Кожен хоче відчувати себе цінністю. Усі хочуть пишатися роботою, яку вони виконують щодня. Отже, одна з найважливіших обов'язків менеджменту - визначити мету організації. І допоможіть людям побачити напрямок та сенс роботи, яку вони виконують щодня.

Правда, більшість компаній мають місію. І ви, ймовірно, побачите кілька натхненних плакатів, приклеєних до стін. Але великі культури приймають свою місію і роблять її особистою. Вони розробляють керівні принципи, щоб допомогти людям ухвалювати рішення відповідно до місії. Вони індивідуалізують це в роботі, яку робить кожен працівник.

Спробуйте: Поцікавтесь першими трьома співробітниками, які ви бачите, щодо організаційних принципів вашої компанії. Якщо вони не можуть їх визначити, то керівництво не вистачає для того, щоб дати людям місію, яка спеціалізується на їх ролі. Як писав капітан Девід Маркет у "Оберніть корабель!"

"Керівні принципи, необхідні для того, щоб зробити саме це: дати керівництво щодо рішень".

Інакше це просто порожні слова на плакаті.

Системи - вливайте місію в щоденні дії

"Якщо ви не можете описати, що ви робите, як процес, ви не знаєте, що ви робите" - У. Едвард Демінг

Найбільшою причиною того, що більшість культур не вдається, є непослідовність лідерства. Коли люди проповідують одне повідомлення, а потім поводяться по-іншому, люди помічають. І вони втрачають впевненість у повідомленні.

Скільки компаній пропонують технічну досконалість, але потім відправляють неякісний продукт для досягнення поставлених цілей? Або як часто ми чуємо про компанії, які проповідують інновації, а потім карають працівників, які готові ризикувати?

Це не завжди навмисно. Але коли люди перебувають під тиском, вони часто впадають у старі звички. І вони не завжди приймають рішення, які відповідають культурі, яку ми намагаємось пропагувати.

Якщо культура компанії є результатом 1000 крихітних рішень, то кожне з цих рішень повинно відповідати культурі. І якщо ми очікуємо, що кожен менеджер послідовно прийме правильне рішення, ми налаштовуємо себе на розчарування.

Натомість великі лідери проектують свої бізнес-системи для зміцнення культури. Таким чином, принципи всередині культури закладені в організації.

Незалежно від того, чи це наймання, розвиток талантів, оцінки результатів діяльності чи системи винагород, кожну область потрібно розвивати з урахуванням культури. Як описав це гросмайстер Хосе Рауль Капабланка, "ви повинні вивчити кінцеву гру перед усім іншим".

Стів Джобс не займався інноваційною ініціативою. Він керував компанією, яка була зосереджена на інноваціях. Говард Шульц не розробляв записки про включення, а потім повертався до справи, як завжди. Кожна грань Starbucks була розроблена на основі його принципів.

Чи шукає ваш процес найму культурну форму чи культурний внесок? Чи заохочує менеджерів шукати кандидатів, які підходять, або він запитує, чого не вистачає, і знайти когось, хто заповнить це?

Чи визнає ваша система визнання людей, які ризикують, або просто тих, хто має посередній успіх? Чи заохочують людей за досягнення, узгоджені з цінностями організації, або за короткостроковий успіх, що суперечить керівним принципам?

Люди будуть вести себе так, як диктує оточення. Як сказав колись великий доктор Філ Зімбардо,

"Якщо ви покладете хороші яблука в погану ситуацію, ви отримаєте погані яблука".

Поведінки - встановити та посилити очікування

"Ми можемо змінити культуру, якщо змінимо поведінку". - Доктор Обрі Даніелс

Зрештою, поведінка визначає культуру. Щоденні речі, які люди роблять, і методи, за допомогою яких вони виконують свою роботу, зроблять більше для розвитку культури, ніж будь-яка кількість управлінських проповідей.

Але перш ніж ми можемо очікувати, що люди поводяться відповідно, керівництву необхідно встановити чіткі очікування, а потім вжити заходів для посилення цих очікувань своєчасними та частими відгуками.

Чи розуміють ваші працівники очікування на успіх? Кожен працівник, яким я коли-небудь керував, із задоволенням торгував би так званими перевагами для чітких очікувань. Люди, як правило, хочуть робити добру справу. Це відповідальність керівництва допомогти їм побачити, як виглядає цей успіх.

Скільки менеджерів скаржаться на те, що їхні люди ще не працюють, не встигли зрозуміти свої очікування? І як часто ми бачимо, як менеджери критикують когось у оцінці їхньої ефективності, не даючи їм відгуку в режимі реального часу, коли у них є можливість щось зробити?

Чи розуміють ваші працівники, що потрібно для досягнення успіху? І чи існують механізми для посилення цих очікувань?

Якщо ми цього не робимо, то чому б ми коли-небудь очікували, що щось покращиться? Як сказав Тоні Роббінс,

"Це не те, що ми робимо раз у раз, формує наше життя. Це ми робимо послідовно ».

Культура їсть стратегію

«Культура компанії - це основа для майбутніх інновацій. Завдання підприємця - створити фундамент ». - Брайан Ческі

Коли нас підштовхують до культури безпосередності, легко потрапити в пастку спроб скоротити культуру з винуватцями та покараннями. Але ці поверхневі аспекти не створять міцного фундаменту, який нам потрібен. І будь-які короткотермінові вигоди, досягнуті цим методом, важко перенести за будь-який реальний проміжок часу.

Ми неодноразово бачимо, що ініціативи з розширення можливостей та інноваційні програми провалюються, оскільки вони розроблені як тимчасові виправлення. Мало хто з компаній витрачає час, щоб цементувати свої думки у всій організації, тому неминуче вони врешті-решт повернуться до старої поведінки. І поверніться до посередництва.

Альтернативою є вкладення коштів у розвиток фонду. Такий, який спонукає людей до того, щоб вони працювали найкраще, і зміцнює принципи, які ми хочемо представляти нашим компаніям.

Це вимагає часу. І дисциплінованість. І обробляти. Немає ярликів. Але з огляду на можливості, чи не здається це вартим?

Погодьтеся? Не згоден? Не соромтеся, дайте мені знати ваші думки. Я хотів би почути від вас. І якщо ви знайшли це корисним, я буду вдячний, якщо ви зможете це заплескати і допомогти мені поділитися з більшою кількістю людей. Ура!